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對客服人員配置、流動的幾點看法
對于一個服務性行業(yè)來說，最寶貴的資源是它的服務人員，人員之所以寶貴，就在于她們能夠透過靈動的語言和行為，把每一次服務過程，塑造成最佳企業(yè)形象的展現(xiàn)，完美服務營銷的體現(xiàn)，企業(yè)良好品牌口碑的促成過程。其中，服務理念是她們工作的推力，服務經(jīng)驗是她們工作的基礎(chǔ)，服務熱情是她們工作的核心，服務技巧是她們工作的雙翼。
不同意上述觀點的同志們可以設想一下：假如一個病人來咨詢某個專家或某種技術(shù)，新人能作何解釋？老人會如何表現(xiàn)？結(jié)果有何不同？再比如一個病人來投訴，新人會如何處理？老人將如何接待？結(jié)果又將有何不同？如果您實在設想不到，可以實地觀察一下就完全明白了。
服務工作是一項對知識廣度和經(jīng)驗要求很高的工作，任何人都不要苛求一個沒有什么服務經(jīng)驗的年輕人，在經(jīng)過短短的1~2個月培訓后，能夠達到一個經(jīng)驗豐富的老手水平，更遑論2~3周時間就想速成，那真是欲速則不達。
如果大家認可了服務工作和服務人員的重要性，那么就不能忽視服務人員，對于醫(yī)院客服來說就是導醫(yī)的配置、培訓和流動過程。
許多醫(yī)院選擇剛招聘的年輕護士做導醫(yī)，原因可能在于感覺年輕護士比醫(yī)院的老護士身體素質(zhì)好，外在形象好，勤快漂亮，對于工作沒有那么多的挑剔和怨言。這些優(yōu)勢是確實存在的，但是劣勢也顯而易見，那就是：她們可能臨床書本知識很多，可是服務過程的順利與否更多依靠的是察言觀色和善解人意，這個她們做不到，不是她們不夠聰明，而是臨床經(jīng)驗和人生經(jīng)驗較少，缺少對人性的體察。這個，你說你要怎樣培訓才能達到目標？
更何況，目前的實際情況是，很多醫(yī)院為了節(jié)約用人成本，這些年輕的導醫(yī)或者經(jīng)過3天或者干脆沒有什么培訓就直接上崗，你不知道她的個性和理念是否適合做導醫(yī)，你更不知道她的知識和經(jīng)驗是否勝任做導醫(yī)，這樣的導醫(yī)，服務情況如何，大概想也不難想象。
還有一個更現(xiàn)實的困境就是，是否所有導醫(yī)都愿意在這個崗位上工作？別的醫(yī)院我不知道，4年來我接觸過的導醫(yī)卻沒有一個發(fā)自內(nèi)心愿意，說句實在話，她們在客服做導醫(yī)，真的是迫不得已之后的下下策。這種狀況下的導醫(yī)，服務情況又能如何？
這些矛盾和困惑伴隨我渡過4年的客服工作歷程，有些我們解決了，比如年輕導醫(yī)缺乏經(jīng)驗，我們就在導醫(yī)臺配備一個有經(jīng)驗的護士做咨詢，同時帶教導醫(yī)。有些依然沒有解決，比如醫(yī)院各個臨床科室習慣把導醫(yī)隊伍作為護士力量后備，可是這個后備本身就沒有儲備，于是經(jīng)常出現(xiàn)導醫(yī)人數(shù)不足情況；至于導醫(yī)人員的崗前培訓及選拔，就更加不能夠奢望了。作為一名中層干部，除了服從醫(yī)院大局，盡力配合臨床工作之外，其實我很想就服務人員，特別是導醫(yī)人員的配置和流動提出自己的看法。
首先說客服人員的配置。
一個醫(yī)院需要配置多少名客服人員？可以根據(jù)醫(yī)院的工作量及服務要求來決定。即使工作量很大，但是服務要求相對較低，那么服務人員數(shù)就可壓縮至最少，比如，咨詢1人，導醫(yī)2人，回訪1人；如果服務要求較高，即使工作量不大，服務人員數(shù)也必須保證，因為服務工作本身就是人員密集型行業(yè)。如果象我們醫(yī)院一樣，想把導醫(yī)隊伍作為臨床護理力量的后備，那么就更要保證有足夠的人力。
哪些人員可以成為客服人員？
從醫(yī)院目前的情況來看，把一些臨床退役的老護士發(fā)展成客服人員無疑是最佳選擇。一是理順了老護士的去向問題，幫助一些身體條件較差的老護士解決了工作中的實際困難，二是老護士臨床經(jīng)驗豐富，人生閱歷較多，做起服務工作來應該得心應手。但是這里有個前提就是，接納老護士之前，必須讓這些人員接受服務理念的再塑造和再培訓，不能把過去那些服務意識差等舊理念帶到新的崗位上。
其次就是新招聘的年輕導醫(yī)，優(yōu)點前面咱們已經(jīng)提到，缺點可以不斷補足。第三類可以是那些輪轉(zhuǎn)護士，現(xiàn)在一些醫(yī)院為了既保證護理人數(shù)，又減少人力成本，組建“護理池”，那么這個池中的人員在沒有臨時任務時，就擔當客服人員。
這樣配備的最大好處是：發(fā)揮了老、中、青結(jié)合的所有優(yōu)勢，但是也有最大的壞處就是，年齡、學歷帶來的差異可能會給管理培訓工作帶來挺大的難度。
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